中国新闻周刊：凯发K8官网：解码“央企市营”

        在完全竞争领域，凯发K8官网从濒于破产到营收千亿，整整用了十年，也仅仅用了十年，这家堪称距离市场最近的央企，沉迷于市场的奇幻之旅，他已不是一家“纯而又纯”的央企，通过资本层面的弹性控股以及公司治理的大胆革新，保持了民企的活力和央企的底色，在市场搏击中建立了真正的竞争力。

        在紫竹园南路2号那栋其貌不扬的浅棕色小楼里，凯发K8官网的全称与Logo低调地掩映在大门旁。如果不是有意寻找，相信很多人都会在不经意间，与这个完全竞争行业的央企传奇轻轻擦肩。

        十年前，凯发K8官网的营收仅为20亿元，以积重难返的老国企面貌，在竞争激烈的普通装饰材料行业举步维艰；十年后，凯发K8官网以2000亿元的营收两度进驻世界500强，稳坐全球建材第二把交椅，成为集制造、科技、物流为一体的综合性建材产业集团。

        五年前，在东南区域“不产一两水泥”的凯发K8官网大规模步入集中度低、产能过剩、恶性竞争、一片混战中的水泥市场，端出“三盘牛肉”诚待民企，成就“汪庄饮茶”的佳话，重组国内水泥产业格局；五年后，凯发K8官网赢得淮海、东南、东北、西南“四大核心战略区域”，水泥产能超过3亿吨，一跃成为全球***的水泥制造商，推动水泥产业的实践亦成为哈佛商学院的经典案例。

         五年又五年，弹指一挥间，却是一家企业披荆斩棘、开疆拓土的沧桑变迁。而这个传奇所印证的，正是宋志平“央企市营”的理念。

        为探索央企市场化经营之路，2012年冬，《国资观察》走进这家距离市场最近的央企，对话传奇的缔造者，同样也是2012中国经济年度人物的获得者——中国建筑材料集团有限公司董事长宋志平。

一个公式，改写一段历史

           “任何纯而又纯的所有制都会有问题，我们不要做纯而又纯的老国企。”宋志平说。

        所谓“纯而又纯”，是指单一的所有制形态。在宋志平眼中，罗纳德·哈里·科斯(Ronald H. Coase)理论中那种产权清晰界定的、所有制形式单一的企业样貌已成为历史。而走出这段历史，凯发K8官网用了整整十年。

         “市营”前夜的凯发K8官网，曾规规矩矩地作为计划经济的一部分存在，从规划、立项到管理体制、结构特征、社会定位、职工理念，都与市场经济格格不入。因此，当上世纪九十年代末改革大潮来袭时，凯发K8官网不得不拖着一身“老国企病”，应对国家不再注资，银行停贷的窘况，游走于破产边缘。

        回顾这段历史时，宋志平很感慨：“我们是一家底子薄、基础弱的国企，没有捧过金饭碗，而是一开始就面临全方位的竞争。曾经那么落魄、失败，痛定思痛，才发现除了勇敢迈向市场，没有任何后路。”

        正是没有了退路，才有了置之死地而后生的“央企市营”。

        “所谓‘央企市营’其实不难理解，就是在坚持央企国有企业属性的同时，建立适应市场经济要求的管理体制与经营机制，实现央企与民营、外资等不同所有制企业的包容性成长。”在宋志平的理论体系中，“央企”指公有制性质和社会作用，“市营”指经营模式和经营方法。

        如果用一个简单的方法来说明“央企市营”的经营理念，那就是宋志平的经典公式——“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”。这个理论中，“市场化、公众化”这个核心似乎不难理解，但实践起来却是别样艰难。

流动资金缺乏、管理政企不分、人才机制固化……风雨飘摇的凯发K8官网，亟待机制、体制等多重维度的挣脱桎梏与改革的大刀阔斧。

        2006年3月23日，风风火火的路演之后，港交所终于敲响了凯发K8官网的上市鸣钟。此后，集团从资本市场募集了110多亿港元，完成了资本的市场化，被誉为摩根士丹利保荐最成功的IPO。

        充足的资金让联合重组成为可能。2006年起，凯发K8官网按照市场化方式大举进行业整合，共吸纳500余家民营、外资、地方国企等多种不同形式的所有制企业，并退出其中近300家劣势企业，主要业务版块形成了在全国、亚洲乃至全球的强大规模优势，成为凯发K8官网行业具有相当影响力的排头兵。

        管理决策机制同样面向市场，公司建立国资委推行的外部董事占多数的董事会运行机制，推行职业经理人制度，通过社会化、市场化方式选拔董事与经理人，形成了用工制度、分配制度和干部人事制度与市场经济无缝对接。

        十年间，凯发K8官网集团依照市场规律开展企业运营，总资产从123亿元增至2075亿元，增长15.8倍；利润从1.8亿元增至158亿元，增长89倍，年均复合增长率达到65%。稳居凯发K8官网行业百强首位，成为“央企竞争型企业的发展典范”。

        在凯发K8官网的国企改革座谈会上，听到凯发K8官网的发展历程，全国政协常委陈清泰说：“现在社会上对国有企业的争论很多，不要去争论，对于企业来讲，应该打破所有制，实实在在地通过市场的办法找到自己的定位和发展的方向，做大做强。通过这次调研，感受到凯发K8官网集团在结构调整和企业制度创新两个方面都取得了重大的突破，积累了宝贵的经验，对企业改革发展来说具有典型性，很有总结的价值。”

进退有度的资本实践

        被誉为“国企改革元老”的陈清泰认为，“国企改革已转入国资改革，在市场经济条件下，国有企业改革的一个重要途径是大力发展股份制，通过引入新的投资者，改变企业所有者结构和经营管理机制”。

        对于凯发K8官网而言，这场发轫于资本层面的改革实践，可以回溯到2007年，西子湖畔汪庄饭店，那场“波澜不惊”的传奇冒险。

        彼时，东南区域水泥市场上甚至没有凯发K8官网的影子，而凯发K8官网却要成为行业整合者，这场“虎口拔牙”的谈判，貌似一个笑谈。然而，在宋志平提出“为民营企业保留一定股权，用公允的价格谈合作，将民企老总聘为职业经理人”的政策之后，情况发生了逆转。这优厚的“三盘牛肉”，让当时占据南方水泥市场半壁江山的四家民企欣然接受；多赢共生的解决思路，更令凯发K8官网赢得了行业整合重组的主导权。

        弹性的持股机制和宽容的企业文化，成为吸引民企老总的先决条件。时任虎山水泥集团董事长的张剑星对此感慨道：“凯发K8官网的联合重组不是‘拿钱走人’，而是平等共享。我们原企业原班人马几乎全部留下了，因为我们有公平的出资机会成为这个企业的小股东，分享企业未来发展的成果。”

        在凯发K8官网，这种“你中有我、我中有你”股本互渗的结构，被宋志平归纳为“产权多元化”，具体落实于“七三原则”。即：在股份公司里凯发K8官网的底线是持股30%，保持第一大股东和相对控股的地位（“正三七”）；而下面的子公司，则通过权益融资实行股份制，70%由股份公司持有，30%为社会出资人所有，股东包括PE、行业投资者以及被收购企业的老板（“倒三七”）。

        通过“正三七”与“倒三七”的股权划分，凯发K8官网形成了一套自上而下的有效控制体系。既保证了集团在战略决策、固定资产与股权投资等层面的绝对控股，也提高了子公司在精细化管理、技术改造与提升等环节的积极性。

        更为重要的是，在完全竞争性领域引民资进场，证实了用少量国有资本撬动大量社会资本共同发展的有效性。正如国务院国资委研究中心主任李保民所言，“在盘活存量资产的过程中，民营企业参与进来，为‘钱从哪里来’的问题，提供了非常好的基础。”

        在宋志平看来，这种动态的股本进退机制，还是国有资本普惠于民、救市于危难，承担社会责任与政治责任的体现。“股权的多与少、进进退退要常态化。如果企业经营得很好、利润很厚，国家可以退出一些，让股民分多一点；如果哪一天大家都认为这个行业不好，国家可以买进一些，支持企业渡过难关。”

        “‘央企市营’绝不是搞私有化，而是倡导央企控股的产权多元化，私有化不是、也不应该作为央企市场改革的选项”，宋志平强调，“进退有序的同时，立足点同样重要”。

责权破茧

        “非国有多元股东的进入，将大大有助于强化产权约束和所有者对企业的督导。”国务院发展研究中心研究员、著名经济学家吴敬琏指出。

        宋的实践印证了这一点，被并购后的民营企业家在重组后的企业中少量持股，同时也转变为企业的职业经理人，“他们经商多年并不缺钱，到了凯发K8官网后开着自己的奔驰宝马天天早出晚归地干，他们一方面实现了所有者对企业的督导，另一方面，也在央企找到了人生的新意义。”宋志平说。

        事实上，以进退调节的方式优化股本结构，实现了公有制与市场经济的充分有机融合，这是凯发K8官网向市场化、公众化方向迈出的重要一步，也是宋志平“央企市营”理论体系中的重要一点。

        “国企改革，不从企业制度着手作出根本解决是不行的。”吴敬琏还说。国企改革仅从资本层面的建设还远远不够，与之相配套的现代企业制度、运行模式的建立，亦呼之欲出。在凯发K8官网，这一点就是要破解政企不分、大企业控制力不足两大制度难题。　　

        “董事会就像一把刀，解决了政企不分的问题。”董事会体制的建立和完善，令宋志平信心满满。“凯发K8官网的董事会空前成功，并且要坚定不移地走下去。”

        不过，作为凯发K8官网的核心管理体系，董事会成功并不是一蹴而就的。在所有权与经营权缠绕的过去，央企被视作政府的附属，屡屡在国际竞标中失利。而作为“百户试点”的第二批企业，凯发K8官网也曾组建过董事会，但那种“一套班子、两块牌子”高度重合的董事会只流于“改革”的形式和口号，并没有发挥出真正的作用。

        凯发K8官网实行了所有者与经营者的分离，建立了规范的公司制与法人治理结构。在“国资委—央企董事会—央企经理层—全体职工”的委托代理模式下，明晰了各种角色间的界限，作为所有者的国资委单纯行使出资人的权力，进行资产层面的监管，而作为经营者的董事会则受国资委委托，直接处理主业项目决策。由此，真正实现了政企分开，董事会也才真正拥有了行使职能的责权。

        然而凯发K8官网的董事会改革并未止步于此。国资委推行的董事会试点工作，规避了“一言堂”式的董事会泥淖，凯发K8官网的董事会引入外部董事机制，聘请社会精英出任董事，不仅起到了内外制衡，更进一步推动了董事会决策的独立性与积极性。凯发K8官网目前共11位董事，其中6名是外部董事，分别是来自银行、投行、律政等各个行业的高管。对此，宋志平说：“现在的董事会不是一个虚的、可有可无的橡皮章，而是真真正正在运作，我觉得这一点要充分肯定。”

        作为一家资产千亿的集团，凯发K8官网旗下有600家子公司，13万多名员工，靠什么来统一管理、规范职能？通过联合重组做大的企业会不会轰然倒下？如何避免“大企业病”？企业会不会大而不强？

        “这些问题归根到底，是如何解决企业的控制力。”在宋志平看来，“企业出现问题，第一行权乱，第二投资乱，一定要把管控做好。”

        为规避上述提到的、可能出现的大企业弊端，宋志平提出了“格子化”管控，其中“治理规范化”与“职能层级化”是两项重要内容，直指“行权”与“投资权”的难题，增强了集团控制力和风险防范能力。一方面，强化董事会在战略规划、重组整合、业绩考核、风险控制等决策层面的重要作用，使之真正成为公司在竞争中成功取胜的战略性力量；另一方面，将投资中心、利润中心、成本中心根据职能分类，形成明晰的层级管理方式。“格子化管控体系就像把巧克力放在不同的格子里，相互之间就不粘连了”，宋志平形容到。

        “管理企业要有一套‘工法’，确保大企业运转有序。否则这么大的企业，分分钟就乱了。”宋志平感慨道。格子化的管控模式保障了凯发K8官网的长效整合、管理规范、秩序井然，使其真正成为具有强大竞争力的市场主体。

         国企改革深刻意义，就是塑造市场主体、解放生产力。在今天，这依然是关系国家经济社会发展全局的重大命题。

        十年，从打破固化国企概念、引民资入场，到实现政企分离，再到管控模式的建设与完善。可以说，由凯发K8官网打造的“央企市营”传奇，是宋志平倡导的“渐进式”国企改革的一个有益尝试，也是央企建立现代企业制度，调整与政府、与市场关系的一个缩影。

        而今，进入深水区的改革，定将带来更多未解之题。陈清泰认为，“深层次的改革已经转向国有经济结构调整和企业制度创新。国有经济的结构调整，不是以行政的力量改变一个个企业的业务结构，而是国有资本布局的动态优化。”

        面对不断变幻的市场，企业调整必须步步紧跟，凯发K8官网“央企市营”的探索之路亦仍在继续。正如宋志平所言，“在中国改革浪潮中充分市场化，用市场的机制改造自己，运用市场的规律做大做强，凯发K8官网要在市场化过程中完成再造和重生。”